Waarom jouw groei van hoog naar laag gaat

"Ik ben blij dat ik weer gegaan ben, pap. Het was wel weer taai, maar het was wel goed."

Iedere zaterdag ga ik met mijn zoon Jort naar Kung fu. Twee uur lang worden we afgemat en uitgedaagd. Vooral het mentale deel vraagt veel. De sifu laat ons posities aannemen die onmogelijk lijken vol te houden. Hij corrigeert onze houding met een directheid die geen ruimte laat voor discussie. En wij? Wij buigen, bedanken hem, en proberen het opnieuw.

Maar iedere keer vertrekken we met goede energie. We merken dat we door samen gecontroleerd over onze grenzen te gaan altijd weer iets nieuws leren. Niet alleen over Kung fu. Ook over elkaar. En vooral over onszelf.

De mindset van de leerling in een wereld van experts

Wat het mij brengt, is het besef dat om te groeien de mindset van een leerling onmisbaar is. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan als je betaald wordt om dingen beter te weten dan anderen.

Ik zie het voortdurend in mijn werk. Managers die vastlopen, niet omdat ze niet genoeg weten, maar juist omdat ze te veel weten. Of denken te weten. Hun expertise is hun grootste kracht geworden, en tegelijk hun blinde vlek.

Vorige week nog sprak ik een IT-manager die klaagde over zijn team. "Ze komen niet met initiatieven. Ze wachten altijd tot ik het zeg." Toen ik vroeg wanneer hij voor het laatst om hulp had gevraagd, keek hij me aan alsof ik Chinees sprak. "Hulp? Daar word ik toch niet voor betaald? Ik moet de antwoorden geven."

Precies.

Het beter weten staat sowieso hoger aangeschreven in onze Westerse manier van denken. Zwakheid wordt uitgesloten. Geven wordt meer gewaardeerd dan ontvangen. Maar om te kunnen geven, moet je toch echt eerst kunnen ontvangen.

Lessen van de katana

In Kyoto werd ik getraind in het hanteren van de katana. Voordat ik het zwaard ook maar mocht aanraken, moest ik leren buigen. Voor de sensei. Voor zijn voorouders wiens foto's in het dojo hingen. Voor de katana zelf.

Respect voor de meester, zijn voorouders en de katana bleken wezenlijk. Niet als beleefdheidsritueel, maar als voorwaarde voor leren. De verhouding tussen meester en leerling is duidelijk: de kennis stroomt van hoog naar laag.

Ik herinner me mijn eerste poging. Vol enthousiasme en vol met YouTube-video's die ik had bestudeerd, pakte ik het zwaard zoals ik dacht dat het moest. De sensei stopte me direct. Hij nam het zwaard terug, liet me opnieuw buigen, en begon vanaf nul.

"You think you know," zei hij in gebroken Engels. "But thinking blocks receiving."

Dat raakte me. Hoeveel situaties ken ik niet waarin mijn denken dat ik het weet, me afsluit van wat er werkelijk te leren valt?

Ordening: waar waarde kan stromen

Net zoals de sifu zijn plek in moet nemen om zijn Kung fu door te geven en de sensei om zijn kata te delen, geldt dat de juiste ordening in elk systeem bepaalt of, hoe en in welke mate waarde kan stromen. Inzichten, wijsheid, energie, aandacht, liefde.

Dit is geen hiërarchie in de zin van macht of superioriteit (nou ja, ook wel). Maar het gaat vooral om functie. Om positie. De rivier stroomt van hoog naar laag - niet omdat laag minder is, maar omdat dat de natuurlijke beweging is waardoor water overal komt.

In organisaties zie ik vaak wat er gebeurt als deze ordening verstoord raakt. Een leidinggevende die voortdurend bij zijn team vraagt hoe hij het moet doen. Een directeur die zich verantwoordt aan zijn medewerkers in plaats van andersom. Het lijkt egalitair, democratisch, moderne leiding. Maar wat ik zie is uitputting aan beide kanten. Ik zie ook de karikatuur van het tegenovergestelde: dominant autoritair gedrag, pesten, uitsluiting. Het is het andere uiterste van dezelfde stok. 

Want wanneer de medewerkers hun manager moeten voeden, ontstaat er een omgekeerde stroom. Zij gaan energie naar boven sturen - energie die ze nodig hebben voor hun eigen werk. En de manager? Die kan niet meer geven wat zijn team nodig heeft, omdat hij te druk is met ontvangen. Hetzelfde geldt precies omgekeerd als er geen ruimte is en dominantie de boventoon voert.

Ontvangen van wie vóór je kwam

Door onze ouders de plek te geven die hen toekomt, kan datgene wat ze wel te bieden hebben pas gaan stromen. Inzichten, wijsheid, energie, aandacht, liefde. Daar waar het mij niet lukt om die ander de plek te geven die hem of haar toekomt, ontstaan blokkades.

Een van mijn cliënten worstelde jarenlang met zijn leiderschapsstijl. Te soft, vond hij zelf. Te weinig daadkracht. Tijdens een constellatiesessie werd zichtbaar dat hij jarenlang in verzet was tegen zijn vader - een strenge, autoritaire man die weinig ruimte liet.

"Ik wilde alles anders doen dan hij," vertelde hij. "Ik wilde de leider zijn die hij nooit was."

Maar juist door zijn vader uit te sluiten, sloot hij ook de kracht uit die zijn vader wél had. De daadkracht. De helderheid. Het vermogen om grenzen te stellen.

Toen hij zijn vader kon erkennen - niet als perfect, maar als degene die vóór hem kwam, als degene van wie hij zijn leven ontving - ontstond er ruimte. Ruimte om te ontvangen wat bruikbaar was. En tegelijk ruimte om zijn eigen vorm te geven aan leiderschap.

De kracht van kunnen volgen

Maar daar waar ik dat wel op kan brengen, kan ik groeien door wat zich op die stroom mee laat voeren.

Terug in de dojo, tijdens een sparring met een van de gevorderde studenten, merk ik het verschil. De momenten dat ik probeer te winnen, te bewijzen dat ik het kan, word ik geraakt. Maar de momenten dat ik volg - zijn beweging, zijn energie, zijn intentie - ontstaan er openingen die ik niet had gezien.

Misschien is kunnen volgen wel een onmisbare eigenschap voor de beste leider.

Ik denk aan de managers waarmee ik werk die vastlopen. Bijna nooit gaat het om een gebrek aan kennis of kunde. Het gaat om het vermogen om te volgen. Om te luisteren naar wat het systeem hen probeert te vertellen. Om te ontvangen wat hun team, hun klanten, de markt hen aanbiedt.

De beste leiders die ik ken hebben dat vermogen. Ze zijn niet bang om de leerling te zijn van hun eigen mensen zonder hun plek te verliezen. Om toe te geven dat een junior medewerker soms beter zicht heeft op de praktijk, maar tegelijkertijd de verantwoordelijkheid nemen die bij hun rol als leider hoort. Om te erkennen dat hun voorgangers, hoe gebrekkig ook, hen iets hebben gegeven om op te staan. Maar vervolgens doorpakken vanuit de plek van macht en autoriteit die zij hebben.

Ze begrijpen dat hun autoriteit niet komt uit het altijd gelijk hebben, maar uit het kunnen buigen. Voor wat vóór hen kwam. Voor wat groter is dan zijzelf. Voor de stroom waarvan ze deel uitmaken maar die ze niet bezitten.

Croissants en jus d'orange

"Gaan we nu naar de Jumbo? Ik heb zin in croissantjes en een flesje jus d'orange. Ik ben er wel aan toe, ik heb hard gewerkt," klinkt het naast me.

Ik kijk opzij naar mijn zoon. Bezweet, moe, maar met glimmende ogen. Hij heeft twee uur lang gevolgd. De sifu, de oefeningen, de discipline. Met vallen en opstaan. Het is mentaal echt zwaar af en toe. We zijn allebei vaak onze grootste vijand.

"Ja, we gaan," zeg ik. "Jij hebt het verdiend."

En eigenlijk denk ik: wij allebei.

Want wat ik leer op de tatami, geldt ook op de werkvloer, in de boardroom, aan de keukentafel. De bereidheid om leerling te zijn - niet als zwakte, maar als kracht - maakt de weg vrij voor echte groei.

Dus ja, ik blijf buigen. Voor de sifu. Voor de lessen die mijn zoon die me leert over vaderschap. Voor de managers die me hun vertrouwen geven. Voor iedereen die vóór mij kwam en op wiens schouders ik mag staan.

Niet uit onderdanigheid.

Maar uit respect voor de stroom.

Herken je dit patroon in je eigen leiderschap? Waar merk je dat jouw expertise je soms in de weg zit? Ik denk graag met je mee.

Boek een gratis kennismakingsgesprek of kom naar een van onze groepsopstellingen.

Eerst eens proeven welke onbewuste patronen jouw gedrag bepalen? Doe de tijdelijke gratis zelftest!